Visión Empresarial Y Seguros

¿Es posible y necesaria la administración de la calidad total en seguros y fianzas?

Jorge Aarón Bonifacio Flores / Corrector, redactor y traductor / celerisfugatemporum@gmail.com

TQM significa “te quiero mucho” en las redes sociales, pero en la administración de empresas esas tres letras son las siglas de Total Quality Management (gestión de la calidad total). ¿Sabes qué es esto? ¿Te has preguntado qué es la calidad y a quién debe importarle? Quédate aquí y asómate al tema, pues si eres agente, promotor, empresario o consumidor esto te interesa.

La calidad es un estándar sobre el cual las organizaciones trabajan, que se enfoca en apegarse a ciertas especificaciones dentro de un margen de tolerancia, cubrir una cantidad de atributos y ofrecer una atractiva relación costo-beneficio, para tanto proteger los intereses de la organización como satisfacer al consumidor y aumentar en él la percepción de valor, puesto que la satisfacción se refiere a las expectativas y la percepción a la experiencia (Summers, 2006, págs. 60-62).

Kaname Okada, en el prefacio del Manual de administración de la calidad total y círculos de control de calidad (Fukui, y otros, 2003, pág. VII), indica que “la calidad es crucial para determinar la ventaja competitiva” y que “el éxito de los negocios japoneses […] es atribuido al sistema de Gerencia de Calidad Total”. ¿A qué se refiere este conjunto de principios? ¿Podrían y deberían aplicarse estos en la industria de los seguros y las fianzas? ¿Acaso la TQM es un elemento clave para que el sector alcance y mantenga el éxito?

La TQM consiste en instaurar, a través de una estrategia o más, una filosofía empresarial de metódica, flexible, integral, eficiente, participativa, responsable, comprometida, competitiva y sostenible mejora continua, que permita prevenir problemas a través de controles de calidad que, desde el inicio de la cadena de valor, involucren a todos los miembros de la organización. ¿No es esto lo que queremos para el sector asegurador y afianzador?

Dado que la calidad es trabajada por personas, a las que se concede, por ser parte de la organización y expertas en su área, el derecho y la obligación de identificar problemas potenciales y proponer soluciones desde las etapas tempranas de la cadena de valor, resulta evidente que el lado humano tiene un papel protagónico en cualquier TQM y que cada parte del todo, sin importar su jerarquía, puede aportar una mejora siempre y cuando se alinee a la filosofía empresarial instaurada por la organización. ¿Te suena?

En relación con uno de los fines de la calidad y la TQM, Donna Summers (2006) afirma: “Los sistemas de administración de la calidad conjuntan los ingredientes necesarios para que los empleados de la organización puedan identificar, diseñar, desarrollar, producir, entregar y apoyar los productos y servicios que el cliente desea” (pág. 35). Por tanto, los miembros de una entidad o un sector como el que nos ocupa deben tener una participación activa en la TQM, a lo largo de diferentes etapas, que no debe reducirse a una inspección al final de cierto proceso ni reservarse solo a algunas áreas, ya que todos los engranes deben trabajar en conjunto para construir una experiencia satisfactoria para el cliente.

Sucede que, para desarrollar una TQM, se debe fomentar los círculos de calidad total y establecer un flujo de trabajo colaborativo entre la gerencia y las áreas de la organización, siendo la voluntad de mejorar y la confianza en las demás partes dos de los principales factores para alcanzar el éxito (Fukui, y otros, 2003, pág. 5 y 6). Cualquier parecido entre la TQM y lo que el sector asegurador y afianzador ha logrado o intentado lograr no es mera coincidencia.

A grandes rasgos, cuando se pretende implementar una TQM en una organización, debemos pensar forzosamente en al menos cuatro escenarios posibles:

  1. Tanto la gerencia como el resto de la organización creen en el sistema, por lo que demuestran su voluntad en la generación de buenas prácticas.
  2. La gerencia confía en el sistema, pero no logra motivar al resto de la organización, así que no se consigue un avance real.
  3. La organización cree en el sistema, pero la gerencia no, de manera que lo obstaculiza.
  4. Ninguna de las partes demuestra confianza en el sistema, así que no se produce ningún cambio.

Pensemos en un ejemplo del escenario ideal, donde la gerencia confía en que el personal detectará áreas de oportunidad y las convertirá en fortalezas y donde los recursos humanos así lo hacen:

  • Atención a Clientes descubre que los consumidores experimentan una mejor experiencia de compra cuando, después de concretada la venta, se realiza un seguimiento, sin esperar que se levante una queja. Así que decide solicitar a Ventas los datos de contacto de aquellas personas que concretaron una compra, para mantener una comunicación con ellas y dar seguimiento a su nivel de satisfacción y experiencia.
  • Ventas se da cuenta de que, durante el proceso de comercialización, no registró de manera adecuada los datos de contacto ni tomó notas de las necesidades del cliente, así que comienza a poner atención en ello para compartir la información con Atención a Clientes y Desarrollo de Productos.
  • Ventas se fortalece al desarrollar una empatía que le permite conectar con las necesidades de las personas; Atención a Clientes mejora su relación con los consumidores al mostrar un interés genuino en ellos, y Desarrollo de Productos se vuelve capaz de diseñar soluciones más atractivas para los usuarios.
  • La gerencia concedió cierta autonomía a las áreas y estas han respondido bien a ello. La TQM se ve soportada por la voluntad, la motivación y la confianza mutua, que tienen los círculos de calidad total (áreas de la organización) y la gerencia. Si alguna de las partes abandona la filosofía empresarial de mejora continua, la implementación de la TQM fracasaría.

En conclusión, delegar la responsabilidad de mejorar la calidad a los miembros de la organización representa no solo una oportunidad muy grande, sino también un reto que no siempre es posible vencer. De aquí que se apele a los intereses comunes de los involucrados para que cada uno se comprometa a participar de forma activa y responsable en la mejora continua sostenible de la organización y a seguir el plan flexible e integral hacia la eficiencia competitiva. Esto es posible y necesario en la industria de los seguros y las fianzas, aunque no lleve el nombre de TQM. De hecho, ya se hace y ha hecho, pues si los organismos que congregan, dirigen o supervisan a compañías, promotores y agentes no hubieran creído en estos o si estos no hubieran confiado en ellos, para mejorar la calidad y solidez de su sector, la historia de este habría terminado antes de comenzar. Al final de cuentas, tanto en la administración de empresas como en las redes sociales, TQM implica querer mucho. ¿No crees?

Referencias

Fukui, R., Honda, Y., Inoue, H., Kaneko, N., Miyauchi, I., Soriano, S., y Yagi, Y. (2003). Manual de administración de la calidad total y círculos de control de calidad (Vol. I). Instituto de Investigación Económica de Japón, Banco Japonés de Desarrollo y Banco Interamericano de Desarrollo.

Summers, D. C. (2006). Administración de la calidad. Pearson.

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