¿Dónde está el reto del sector asegurador?
Adrián Otero
Todos sabemos que incrementar las primas no siempre es la respuesta correcta y que, en muchos casos, hacerlo puede ser el inicio de un problema mayor. Los recientes cambios en el tratamiento del IVA en el sector asegurador mexicano han reactivado una discusión recurrente: ¿deben ajustarse las primas? La respuesta rápida parece ser sí, pero vale la pena detenerse un momento para reflexionar si el problema está en el precio o en algo más profundo. Reducir el análisis a trasladar el impacto del IVA al cliente es una simplificación peligrosa, ya que el precio es no solo un reflejo de los costos, sino también el resultado de un equilibrio complejo entre el riesgo, el gasto, la gestión de siniestros, el capital y la competitividad.
El IVA es solo una variable más dentro de una estructura que ya enfrenta presiones relevantes. Las aseguradoras viven en un entorno caracterizado por los incrementos sostenidos en los costos médicos y hospitalarios; la mayor volatilidad en la siniestralidad; la presión competitiva en los precios, y las estructuras de gastos que, en algunos casos, ya estaban en tensión. Ante este contexto, vale la pena preguntarse qué tanto se puede seguir presionando el precio sin afectar la viabilidad del producto. Incorporar un ajuste fiscal sin una revisión integral puede generar efectos no deseados. Trasladar de forma directa el impacto al precio puede afectar la competitividad, deteriorar la persistencia e incluso provocar una selección adversa del riesgo. Sin embargo, absorberlo sin un análisis previo erosiona los márgenes y presiona el capital en el mediano plazo. Entonces, la pregunta no es si se debe ajustar la prima, sino si la decisión de hacerlo parte solo del impacto fiscal o considera la estructura integral de la operación y del producto. Existen múltiples alternativas al ajuste: desde rediseñar los productos o replantear la estructura de costos y gastos hasta optimizar la gestión de siniestros. Quizá se debe ajustar las tarifas solo como último recurso, de una forma segmentada y estratégica. Aquí surgen otras reflexiones importantes, por ejemplo: ¿qué tanto se aprovecha el potencial de cada palanca?, ¿qué oportunidades existen en el diseño de productos para redistribuir el valor?, ¿qué nuevos productos deberían desarrollarse y cómo deberían operar?, ¿cómo debería evolucionar el servicio y el acompañamiento al cliente para ayudarle a tomar mejores decisiones con respecto a la atención hospitalaria?, ¿qué tanto se puede trabajar en la gestión de la siniestralidad más allá del ajuste de precio?, ¿hay espacio para repensar la relación con los proveedores y los hospitales?, y ¿dónde están las verdaderas oportunidades de eficiencia dentro de la operación?
Reaccionar de manera inmediata y reactiva suele ser la peor opción. Lo correcto es actuar con sentido de urgencia tras un análisis amplio y profundo. En este contexto, el involucramiento y la coordinación —con disciplina técnica— de las áreas comerciales, operativas, financieras, de siniestros y de gestión de proveedores se vuelven fundamentales.
Hoy, más que nunca, es crítico entender con precisión la rentabilidad por producto, las palancas de valor, la contribución real de cada segmento y el impacto acumulado de las decisiones aparentemente pequeñas en precio o gasto, porque los desequilibrios en este sector no siempre se ven de inmediato, pero cuando se manifiestan suelen hacerlo de forma relevante.
Quizás allí están algunos puntos menos explorados: ¿qué papel puede jugar la prevención en salud en la sostenibilidad del modelo?, y ¿qué tanto se está poniendo al cliente en el centro, no solo como asegurado, sino también como participante activo en la gestión de su riesgo?
El IVA, por tanto, no es el problema en sí mismo, sino un catalizador que obliga a plantearse las preguntas correctas, porque la rentabilidad no se construye desde una decisión aislada, sino desde la consistencia de todo el modelo.
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