Carlos Zamudio Sosa / Claims Manager, México Claims and Risk Management / czamudio@mexicoclaims.com
Incluso las mejores organizaciones toman decisiones que van en contra de su interés. En el sector asegurador donde las ventas, la suscripción y los siniestros conviven en un equilibrio delicado—, la Ley de Goodhart aparece con frecuencia sorprendente: basta con que un indicador se vuelva objetivo para que deje de medir lo que realmente importa.
Por ejemplo, en ventas, un indicador son los incentivos basados en primas emitidas. Mientras algunos celebran récords de producción, los financieros ven cómo disminuyen los números finales y muy pocos notan que la calidad del negocio se deteriora. Si el bono depende solo del volumen, los evaluados encuentran formas de alcanzarlo: descuentos excesivos, colocación de riesgos borderline y venta de productos incomprensibles o no propicios para el cliente.
Otro problema es la cartera inflada. Para cumplir con las metas de prospección se fragmentan las cuentas o se reabren las oportunidades cerradas: el CRM se llena de actividad aparente, pero la planeación financiera y de suscripción se vuelve ficción, así que la organización solo recibe una ola de reprocesos. El key performance indicator (KPI) luce verde; la siniestralidad de mediano plazo, roja: las métricas se cumplen, pero el objetivo real crecimiento rentable y sostenible— no. En el mundo de los siniestros, la hipótesis planteada se manifiesta con crudeza y daña el sistema con falsos reportes de, por ejemplo, el tiempo promedio de respuesta o la llegada en primer término del ajustador de crucero. En teoría, medir esa rapidez debería mejorar la experiencia del usuario, pero en la práctica el primer contacto es frío y establecido por un colaborador no especializado, pues solo importa marcar rápido para cumplir el objetivo.
También ocurre que se abruma al asegurado con recordatorios para cumplir el indicador mientras la experiencia de satisfacción se degrada, de modo que las métricas dejan de medir el servicio para aplaudir el teatro. Igual sucede con el tiempo de cierre administrativo: es más importante bajar las reservas que colaborar con el asegurado, así que los ajustadores priorizan el cierre de expedientes simples e intentan cerrar los casos complejos sin un análisis suficiente, pues sus honorarios son tan bajos que carecen de incentivos para mantener abiertos los expedientes y dar un servicio de excelencia. El resultado: más quejas, más litigios y más costos. El indicador mejora, pero la justicia técnica empeora. Incluso las áreas de capacitación e inspección caen en esta trampa. Si el éxito se mide por el número de capacitaciones, la tentación es multiplicar las actividades superficiales y los programas sin profundidad. Las inspecciones tienden al rechazo fácil o la verificación aparente, así que la frecuencia de siniestros no baja porque la métrica premia la actividad, no los impactos.
Entonces, cuando un indicador se vuelve absoluto, el sistema se reorganiza para cumplirlo. En seguros, donde cada decisión afecta el riesgo, la confianza y la reputación, esa distorsión puede ser costosa y requiere contrapesos: los KPI deben dialogar entre sí, no competir. Quienes están sujetos a las métricas detectan primero cuándo un KPI empieza a generar comportamientos disfuncionales, notan cómo la métrica se aleja del objetivo —si es que lo conocieron— y pueden emitir la alerta antes de que el daño sea irreversible.
La alta dirección necesita mantener una orientación proactiva para identificar cuándo un objetivo empieza a producir los efectos negativos. Por tanto, debe saber escuchar; leer información entre líneas para documentarse, y no ser reactiva a la retroalimentación.
No son rebeldes, sino profesionales comprometidos, quienes reportan las desviaciones para proteger el elemento humano y el propósito comercial. En seguros, como en cualquier industria basada en la confianza, las métricas existen para satisfacer a los asegurados.
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